PROJEKTMANAGEMENT für Mehrzeller

Administration, Kritische Erfolgsfaktoren, Zeitmgmt, Werkzeuge und Kommunikation im Projekt

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7 W Fragen des PM

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Was können die grundlegenden Fragen im Projekt sein?

1. Wo stehen wir? Analyse der Ausgangssituation, Umfeld-/Kontextanalysen
2. Warum machen wir das Projekt überhaupt? Ziele des Auftraggebers, angestrebter Projektnutzen (Impact)
3. Was soll konkret erreicht werden? messbare Ziele und Ergebnisse (Output, Outcome)
4. Wie können wir die Ziele erreichen? logische Projektstruktur und Arbeitspakete, Zielformulierung ergeben (Projektstrukturplan)
5. Wer macht was? klare Rollen, Projektorganisation, Personaleinsatzplan, klare Verantwortlichkeiten schaffen!
6. Bis wann? Meilensteine, wichtige Termine
7. Wieviel? Aufwandsschätzung, Kostenschätzung, sonstige Ressourcen, die notwendig sind

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Das Projekthandbuch

1. Einleitung, Policy, Strategie
2. Kurzbeschreibung des Projektes
3. Projektorganisation und Projektumfeld
4. Aufgabenbeschreibungen und Verantwortlichkeiten der Projektteammitglieder
5. Planungsmethoden und Tools
6. Übersicht über die Projektdokumentation
7. Beschreibung der Projektablage
8. Festlegung der Berichterstattungszyklen, Statusbesprechungen und Reviews
9. Festlegung von Kommunikationsregeln und Informationsfluss
10. Beschreibung der Kundenverantwortlichkeiten und Beistellungen
11. Interne Verfahren und Richtlinien (QS, Prozesse, Eskalation, Kontierung etc.)
12. Anhänge zum PHB: Kontaktadressen, Pläne, Change Request- Listen etc.)

Pocket Power; Projektmanagement; S. 32

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Das Projekthandbuch bzw. der Projektordner bildet die wichtigsten Prozessregelungen wie Vereinbarungen, Pläne, Strukturen, Organigramme, Spielregeln ab. Er soll für alle Beteiligten Transparenz und Verbindlichkeit schaffen. Das Projekthandbuch wird von Anfang an laufend geführt und die aktualisierte Version jeweils der gesamten Projektorganisation zugänglich gemacht. Der Ordner kann auf Intranet (Projektplattform) oder als physischer Ordner gestaltet sein.

Handbuch Projektmanagement; ISBN 978-3-540-76431-1; s. 182

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Administration

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Kommunikationsmanagement/ Dokumentation Vielelicht auch zuständig für Wissens- und Innovations-, Changemanagement.

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To Do Liste : http://www.todo-liste.de/

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Werkzeuge im Projekt

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Zeitmanagement im Projekt

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10 wesentliche Gebote für ein effektives Zeitmanagement (Impuls von Dr. Lang/PM im KM/BS)

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Kommunikation im Projekt

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Mit den richtigen Softskills zu neuen Chancen

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Stakeholder	Interesse/ Betroffenheit	Wirkungsmöglichkeit/ Macht	Auswirkung/Reaktion	Priorität	Maßnahmen Anmerkungen
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B
C

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Stakeholde r	Muss informiertwerden	Muss gehörtwerden	Muss mitdiskutieren	Muss (mit) entscheiden
Betriebsrat
Geschäftsführung
Projektlenkungskreis

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Erfolgreiches Projektmanagement ist vor allem Kommunikationsmanagement!

Regel:

# Je mehr Hierarchieebenen in einer Organisation existieren, desto stärker werden in aller Regel Informationen gefiltert. Dies ist insbesondere für die Rolle des Projektleiters im Rahmen seiner Informations- und Kommunikationsverpflichtung gegenüber der Hierarchie bedeutsam.

# Erfolgreiche Projektarbeit basiert auf dem Austausch relevanter Informationen zur Erfüllung der im Projektauftrag definierten

(Kunden-)Anforderungen und ist damit in hohem Maße kommunikationsabhängig.

#Das Projektteam muss sich deshalb stets des bei ihm und der Zielgruppe tatsächlich geschaffenen Nutzens durch die Kommunikation

im Verhältnis zu deren Aufwand bewusst sein (Schelle et al., 2005).

Vier Prozesse des PMBOK-Guide im Rahmen des Projekt-Kommunikationsmanagement(Project Management Institute, 2004, S. 221f)

1. Kommunikationsplanung

2. Informationsverteilung

3. Fortschrittsberichtswesen

4. Stakeholdermanagement

Mögliche Kommunikationsbarrieren zwischen Personen

– Filtermechanismen

– SelektiveWahrnehmung

– Informationsüberlastung

– Abwehrmechanismen

Kommunikation alsWechselspiel verschiedener Aspekte

– Sachinhalt (Inhalt der Nachricht)

– Selbstoffenbarung (Was sagt der Sender mit der Nachricht über sich selbst aus?)

– Beziehung (Was vermittelt der Sender, wie er sich und die anderen in der gemeinsamen Beziehung sieht?)

– Appell (Wozu will der Sender den Empfänger mit seiner Nachricht aktivieren?)

Checkliste: Ursachen erfolgloser Kommunikation im Projektmanagement

– Unzureichende Einbeziehung von Projektbeteiligten und Stakeholdern durch Information, Kommunikation und Beteiligung an Projektentscheidungen (Beziehungsmanagement)

– Oberflächliche Zieldefinition und unzulängliche Auftragsklärung

– Ungeeignete Kommunikationswege und/oder -mittel

– Mangelndes Vertrauen in den Kommunikationspartner

– Geringe Akzeptanz des Kommunikationspartners aus Positions und Statusgründen (Hierarchieunterschiede und »Standesdünkel«)

– Vorgefasste Meinungen und selektive Wahrnehmung (»Experten- Scheuklappen«)

– Unterschiedliche Interpretation und/oder Priorisierung der vorliegenden Informationen (»Blinde Flecke«)

– Vom Projektziel divergierende persönliche Interessen

– Verwendung mehrdeutiger Begriffe und divergierende Sprachinhalte

– Überlagerung der Kommunikation mit Emotionen und Konflikten

– Situations- und rolleninadäquates Kommunikations- oder Führungsverhalten

– Undiszipliniertes Verhalten im Verlauf der Kommunikation

– GeringeMotivation und Identifikation mit Projektaufgabe und -team

– Unausgeprägte Konfliktbereitschaft und -fähigkeit sowie destruktives Konfliktmanagement

Checkliste: Analysefragen zur Verbesserung des Kommunikationsmanagements im Projekt

– Durch die Kommunikation welcher Inhalte möchten wir welche Ziele erreichen?

– Welche Zielgruppen (alle Stakeholder beachten!) müssen wir erreichen und welche Bedeutung haben diese für unser Projekt?

– Welche Anforderungen und Bedürfnisse stellen unsere Zielgruppen nach Information, Kommunikation und Beteiligung?

– Mittels welcher Kommunikationsmedien, -mittel und -wege erreichen wir unsere Zielgruppen adressatengerecht und zielorientiert?

– Welches Kommunikationsverhalten erwarten unsere Zielgruppen und welches wollen wir zeigen?

Checkliste: Ziel und Aufgabenformulierungen der Projektkommunikation

– Die Kommunikationsbedürfnisse der Stakeholder erfüllen (ProjectManagement Institute [PMI], 2004)

– Den Stakeholdern den Nutzen des Projektes verdeutlichen (Schelle et. al., 2005)

– Der Projektsteuerung und demWissensmanagement dienen (Schelle et. al., 2005)

– Informieren und motivieren (Kerzner, 2003)

– Nach oben, unten, horizontal und diagonal, d. h. 360 Grad, gerichtet sein (Kerzner, 2003)

Klassische Steakholder (in Anlehnung an Project Management Institute, 2004, S. 26)

– Interner und/oder externer Projektauftraggeber

– Endkunde, Benutzer

– Anrainer, Öffentlichkeit

– Politik und Verwaltung

– Projektleiter

– Projektteammitglieder

– Teilprojektleiter und -teams

– Restliche Projektorganisation, insbesondere Projektlenkungskreis, andere Projektleiter beziehungsweise -teams und das  Projektbüro

– Führungskräfte, Kollegen undMitarbeiter im Unternehmen, insbesondere die Ressourceninhaber und Führungskräfte der Projektteammitglieder sowie der Betriebsrat/dieMitarbeitervertretung

– Lieferanten, Kooperationspartner

Checkliste: Schlüsselfragen zur quantitativen Stakeholderanalyse

– Welche Organisationen oder Personen sind in direkter oder indirekterWeise durch das Projekt betroffen (im eigenen Unternehmen

und/oder außerhalb)?

– Welche Organisationen oder Personen stehen durch gesetzliche, markt- beziehungsweisewettbewerbsbezogene, politische,

finanzielle oder technologische Rahmenbedingungen oder Auswirkungen des Projektes mit dem Projekt in Beziehung?

Der Einfluss eines Stakeholders auf das Projekt definiert sich über 3 Ausprägungen:

1. Interesse am/durch das Projekt (Betroffenheit),

2. Wirkungsmöglichkeit auf das Projekt (Macht),

3. Auswirkung auf das Projekt (Reaktion).

Checkliste: Einfache Kommunikationstechniken (in Anlehnung an Ruppert, 1999, S. 540, ergänzte Darstellung)

– Senden von kurzenMitteilungen (das wenigeWichtige)

– Einfache Aussagen machen

– Langsam artikulieren, laut sprechen

– Deutlich visualisieren

– Mehrfache Codierung (mündlich, bildlich, schriftlich) der wichtigen Botschaft

– Einsatz anschaulicher Beispiele zur Unterstützung abstrakter Sachverhalte

– Redundanz sicherstellen, indem besonders wichtige Nachrichten wiederholt oder/und auf verschiedene Art und Weise dargeboten werden

– Einfordern und Geben von Rückmeldung – hierdurch Kontrolleffekt einführen, ob Mitteilungen adäquat angekommen und verstanden wurden

– direkte Form der Ansprache; besser ein Gespräch oder Telefonat als eine E-Mail oder ein Fax

– Empathie für die Reaktionen und Gefühle der Gesprächspartner

– Wahrnehmen körpersprachlicher Signale

– Auswahl des passenden Zeitpunktes und Ortes für die Kommunikation.

– Kommunikationsziel klarmachen

– Wertschätzung der Gesprächspartner – auch und gerade im Konflikt

Erfolgreiches Projektmanagement ist vor allem Kommunikationsmanagement!
Regel:
# Je mehr Hierarchieebenen in einer Organisation existieren, desto stärker werden in aller Regel Informationen gefiltert. Dies ist insbesondere für die Rolle des Projektleiters im Rahmen seiner Informations- und Kommunikationsverpflichtung gegenüber der Hierarchie bedeutsam.
# Erfolgreiche Projektarbeit basiert auf dem Austausch relevanter Informationen zur Erfüllung der im Projektauftrag definierten(Kunden-)Anforderungen und ist damit in hohem Maße kommunikationsabhängig.
#Das Projektteam muss sich deshalb stets des bei ihm und der Zielgruppe tatsächlich geschaffenen Nutzens durch die Kommunikationim Verhältnis zu deren Aufwand bewusst sein (Schelle et al., 2005).

Vier Prozesse des PMBOK-Guide im Rahmen des Projekt-Kommunikationsmanagement(Project Management Institute, 2004, S. 221f)1. Kommunikationsplanung2. Informationsverteilung3. Fortschrittsberichtswesen4. Stakeholdermanagement
Mögliche Kommunikationsbarrieren zwischen Personen- Filtermechanismen- SelektiveWahrnehmung- Informationsüberlastung- Abwehrmechanismen
Kommunikation alsWechselspiel verschiedener Aspekte- Sachinhalt (Inhalt der Nachricht)- Selbstoffenbarung (Was sagt der Sender mit der Nachricht über sich selbst aus?)- Beziehung (Was vermittelt der Sender, wie er sich und die anderen in der gemeinsamen Beziehung sieht?)- Appell (Wozu will der Sender den Empfänger mit seiner Nachricht aktivieren?)

Checkliste: Ursachen erfolgloser Kommunikation im Projektmanagement- Unzureichende Einbeziehung von Projektbeteiligten und Stakeholdern durch Information, Kommunikation und Beteiligung an Projektentscheidungen (Beziehungsmanagement)- Oberflächliche Zieldefinition und unzulängliche Auftragsklärung- Ungeeignete Kommunikationswege und/oder -mittel- Mangelndes Vertrauen in den Kommunikationspartner- Geringe Akzeptanz des Kommunikationspartners aus Positions und Statusgründen (Hierarchieunterschiede und »Standesdünkel«)- Vorgefasste Meinungen und selektive Wahrnehmung (»Experten- Scheuklappen«)- Unterschiedliche Interpretation und/oder Priorisierung der vorliegenden Informationen (»Blinde Flecke«)- Vom Projektziel divergierende persönliche Interessen- Verwendung mehrdeutiger Begriffe und divergierende Sprachinhalte- Überlagerung der Kommunikation mit Emotionen und Konflikten- Situations- und rolleninadäquates Kommunikations- oder Führungsverhalten- Undiszipliniertes Verhalten im Verlauf der Kommunikation- GeringeMotivation und Identifikation mit Projektaufgabe und -team- Unausgeprägte Konfliktbereitschaft und -fähigkeit sowie destruktives Konfliktmanagement

Checkliste: Analysefragen zur Verbesserung des Kommunikationsmanagements im Projekt- Durch die Kommunikation welcher Inhalte möchten wir welche Ziele erreichen?- Welche Zielgruppen (alle Stakeholder beachten!) müssen wir erreichen und welche Bedeutung haben diese für unser Projekt?- Welche Anforderungen und Bedürfnisse stellen unsere Zielgruppen nach Information, Kommunikation und Beteiligung?- Mittels welcher Kommunikationsmedien, -mittel und -wege erreichen wir unsere Zielgruppen adressatengerecht und zielorientiert?- Welches Kommunikationsverhalten erwarten unsere Zielgruppen und welches wollen wir zeigen?
Checkliste: Ziel und Aufgabenformulierungen der Projektkommunikation- Die Kommunikationsbedürfnisse der Stakeholder erfüllen (ProjectManagement Institute [PMI], 2004)- Den Stakeholdern den Nutzen des Projektes verdeutlichen (Schelle et. al., 2005)- Der Projektsteuerung und demWissensmanagement dienen (Schelle et. al., 2005)- Informieren und motivieren (Kerzner, 2003)- Nach oben, unten, horizontal und diagonal, d. h. 360 Grad, gerichtet sein (Kerzner, 2003)

Klassische Steakholder (in Anlehnung an Project Management Institute, 2004, S. 26)- Interner und/oder externer Projektauftraggeber- Endkunde, Benutzer- Anrainer, Öffentlichkeit- Politik und Verwaltung- Projektleiter- Projektteammitglieder- Teilprojektleiter und -teams- Restliche Projektorganisation, insbesondere Projektlenkungskreis, andere Projektleiter beziehungsweise -teams und das  Projektbüro- Führungskräfte, Kollegen undMitarbeiter im Unternehmen, insbesondere die Ressourceninhaber und Führungskräfte der Projektteammitglieder sowie der Betriebsrat/dieMitarbeitervertretung- Lieferanten, Kooperationspartner
Checkliste: Schlüsselfragen zur quantitativen Stakeholderanalyse- Welche Organisationen oder Personen sind in direkter oder indirekterWeise durch das Projekt betroffen (im eigenen Unternehmenund/oder außerhalb)?- Welche Organisationen oder Personen stehen durch gesetzliche, markt- beziehungsweisewettbewerbsbezogene, politische,finanzielle oder technologische Rahmenbedingungen oder Auswirkungen des Projektes mit dem Projekt in Beziehung?
Der Einfluss eines Stakeholders auf das Projekt definiert sich über 3 Ausprägungen:1. Interesse am/durch das Projekt (Betroffenheit),2. Wirkungsmöglichkeit auf das Projekt (Macht),3. Auswirkung auf das Projekt (Reaktion).

Checkliste: Einfache Kommunikationstechniken (in Anlehnung an Ruppert, 1999, S. 540, ergänzte Darstellung)- Senden von kurzenMitteilungen (das wenigeWichtige)- Einfache Aussagen machen- Langsam artikulieren, laut sprechen- Deutlich visualisieren- Mehrfache Codierung (mündlich, bildlich, schriftlich) der wichtigen Botschaft- Einsatz anschaulicher Beispiele zur Unterstützung abstrakter Sachverhalte- Redundanz sicherstellen, indem besonders wichtige Nachrichten wiederholt oder/und auf verschiedene Art und Weise dargeboten werden- Einfordern und Geben von Rückmeldung – hierdurch Kontrolleffekt einführen, ob Mitteilungen adäquat angekommen und verstanden wurden- direkte Form der Ansprache; besser ein Gespräch oder Telefonat als eine E-Mail oder ein Fax- Empathie für die Reaktionen und Gefühle der Gesprächspartner- Wahrnehmen körpersprachlicher Signale- Auswahl des passenden Zeitpunktes und Ortes für die Kommunikation.- Kommunikationsziel klarmachen- Wertschätzung der Gesprächspartner – auch und gerade im Konflikt

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Als Projektleiter Unterstützer gewinnen

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Kritische Erfolgsfaktoren im Projektmanagement

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KEF: Der Mensch, das Zusammenspiel, die Ressourcen.

Fazit: Projektmanagement ist People Management und deshalb auch Bewusstwerdungsmanagement.

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Weiterentwicklung

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>> Nach Aussagen der Studie herrscht bei Anwendern und Wissenschaftlern klare Übereinstimmung darüber, dass die Forschungsschwerpunkte zukünftig nicht mehr auf einzelne Methoden und Tools des Projektmanagements, sondern auf die Kompetenz einer Organisation zum Management von Projekten, Programmen und Projektportfolios gelegt werden sollte. Darunter fallen Themen wie „Strategisches Projektmanagement“, „Multi-Projektmanagement“, „Ressourcenmanagement“ und „weiche“ Themen wie z.B. „Motivation von Projektmitarbeitern“, „Management von Stakeholdern“ und „Wissensmanagement“. <<

(GPM‐Studie 2008/2009 zum Stand und Trend des Projektmanagements)

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» Quellen «

{01} Handbuch Projektmanagement, Zweite, überarbeitete Auflage; ISBN 978-3-540-76431-1; Jürg Kuster, Eugen Huber, Robert Lippmann, Alphons Schmid, Emil Schneider, Urs Witschi, Roger Wüst; ©
2008, 2006 Springer-Verlag Berlin Heidelberg

{02} Projektmanagement, In 7 Schritten zum Erfolg; Pocket Power, Hanser Verlag; ;Angela Hemmrich, Horst Harrant

{03} Angewandte Psychologie für Projektmanager, Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung; ISBN 978-3-540-88382-1; MonikaWastian, Isabell Braumandl, Lutz von Rosenstiel (Hrsg.); © Springer Medizin Verlag Heidelberg 2009

{04} Geschäftsprojekte zum Erfolg führen, Das neue Projektmanagement für Innovation und Veränderung im Unternehmen; ISBN 978-3-540-72050-8;
Markus Körner – Agora Associates; © 2008 Springer-Verlag Berlin Heidelberg

{05} Strategisches Projektmanagement; ISBN 3-540-20987-5; Eric Schott, Christophe Campana ;©
2005 Springer-Verlag Berlin Heidelberg

{06} Einfach komplex, Neue Herausforderungen im Projektmanagement; ISBN 978-3-531-16893-7; Reinhard Grimm; © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

» Impulsgeber «

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Aber was sind nun die zentralen Fragen in jedem Projekt?

Wo stehen wir? –> Analyse der Ausgangssituation, Umfeld-/Kontextanalysen etc.

Warum machen wir das Projekt überhaupt? –> übergeordnete Ziele des Auftraggebers, angestrebter Projektnutzen (Impact)

Was soll konkret erreicht werden? –> messbare Ziele und Ergebnisse (Output, Outcome)

Wie können wir die Ziele erreichen? –> logische Projektstruktur und Arbeitspakete, die sich aus der Zielformulierung ergeben (Projektstrukturplan)

Wer macht was? –> klare Rollen, Projektorganisation, Personaleinsatzplan, klare Verantwortlichkeiten schaffen!

Bis wann? –> Meilensteine, wichtige Termine

Wieviel? –> Aufwandsschätzung, Kostenschätzung (hier wohl weniger relevant), sonstige Ressourcen, die notwendig sind